コーチング研修を導入したいけれど、イマイチ効果が出るかわからない。
あるいは、研修をしているけれど、効果が上がっている気がしない……
そう感じている経営者・人事の方、きっといらっしゃるのではないでしょうか。
コーチング研修や、コーチングをベースにした1on1は、はっきりと効果が出るまでに時間がかかったり、何をもって「効果があった」とみなすかが曖昧だったりすることも多いです。
そのため、導入や、継続実施にあたり、こうしたモヤモヤを抱えている人事の方も、多いように感じます。
私はこれまで、人事として20年近く、そしてコーチとしても10年近く、社内外のコーチングの導入状況の移り変わりと接して来ました。
今回は、これまで私が見てきたことをもとに、コーチング研修を導入・継続実施するにあたって、押さえておく必要があるな、と感じている3つのポイントをご紹介したいと思います。
続きを読む
日本企業は、「現場力」がある、
ということがよく言われます。
「現場力」というのは、簡単に言うなら
様々なアイディアを思いつき、
さらにはそれを実現へとつなげる力が
現場ではたらく社員にあること
という感じでしょうか。
製造に携わっている社員
営業に携わっている社員 等
手と足を動かしている一般の社員が、
知識や技術を持っており
それをしっかり活かしきれている。
そんな会社を評して、
「現場力」がある、と
言われることが多い印象です。
この「現場力」を
企業の基礎であると位置づけ、
強化しよう、と
多くの会社が長年取り組んでいます。
ただ、上手くいっていないケースも
多く聞きます。
その理由のひとつとして挙げられるのが、
「現場力」は、様々な要素が
絡み合ってできあがっていることが多い
ということです。
そのため、ピンポイントで
ここに投資、ということが非常にしにくい。
例えば、製造現場において、
技術力は現場力を支えるもののひとつです。
ですが、だからといって、
技術レベルが高い社員を集めても、
直ちに「現場力の高い部署」として
機能するかというと、難しいでしょう。
なぜかというと、そこには重要な視点が
欠けているからです。
この記事では、そんな、
「現場力」を語る上で
見落とされやすい重要な視点
について、一緒に考えていきたいと思います。
続きを読む
「たくさん失敗することで成長につながる」
というお話、きっと誰もが
一度は聞いたことがあると思います。
確かに
「失敗から学んで、次の行動に
その学びを反映させられる人」
の成長が早い傾向にはあると思います。
そのため、中には
「たとえ失敗しそうであっても、
あえて部下の行動を見守って、
そのまま失敗させる」
のがよい、と考えている人も、
少なからずいるようです。
とはいえ、実際に
部下を指導していると、
「絶対に失敗させられない場面」
も多くあるのではないでしょうか。
例えば、失敗することで
大きな損失が出るようなケースや、
命に関わるケース
法律違反が発生するようなケースは、
安易に「失敗から学ばせる」
というわけにはいかないと思います。
今日は、そうした
「失敗させられない場面」で、
上司やリーダーができることについて、
2つご紹介したいと思います。
人事として、1on1の仕組みを
新たに導入しようとしている方も
多いと思います。
ただ、導入を進めようとしたときに
「1on1は上司部下のコミュニケーションを補完するもの」
「だからコミュニケーションがとれていれば1on1は不要」
という意見に出会うことも、
少なくありません。
この意見、
非常に感覚的なものだと思うのですが、
それだけに、人事として
「それでも1on1が必要」だと伝えていくのが、
とても難しいなと感じます。
というわけで、
1on1導入・定着を推進する端緒として、
今日は
「コミュニケーションがとれていれば1on1はいらない」は本当か？
ということを考えていきたいと思います。
続きを読む
管理職に興味があるけど、
大変そうで興味があると言い出せない
1on1になんとなく違和感がある
仕事が苦しいけど、
どうして苦しいのかイマイチはっきりしない……
等々、
真面目に仕事をしているからこそ
足踏みしてしまったり、
モヤモヤしてしまったりすること
きっとあると思います。
私自身も、そうしたモヤモヤを
通ってきた身ですので、
お気持ちはすごくわかります。
そして、だからこそ
最近実感しているのですが、
こういうモヤモヤがあるときって、
無意識の思い込みが原因であること、
とても多いんですよね。
そして、その中でもおそらく最も多いのが、
「自分で勝手に理想像を作って、
その“理想の姿”になれないと
勝手に失望しているケース」
です。
続きを読む
近年、
「リーダー・管理職になりたい人が減っている」
ということが言われています。
管理職になるというのは罰ゲームだ、
という言説がまかり通るくらい、
管理職を務めることに対しての
マイナスイメージがあるようです。
確かに、ここ10年ほどの
管理職というのは、
間違いなく厳しい局面に
置かれていました。
就職氷河期に
採用を絞ったことに端を発する
人材不足から、
管理職も現場実務に携わることを
期待されるようになり、
いわゆる「プレイングマネージャー」が
増加しています。
現場実務もやりながら、
管理業務もやるのは、
率直にいってとてもハードです。
なので、その姿を見ていた若手世代が
「自分は管理職になりたくない……」
と感じることも、
ある意味当然なのでは、
と私も感じます。
ただ、
ここで見落とすべきではないのが、
「それでも、リーダー・管理職に
なりたい人がいないわけではない」
ということ。
実際のところ、
私の講座やセッションには
「これからリーダー・管理職に
なっていくことを見据えて」
と受講に来てくださる方が
多数いらっしゃいます。
今回は、そうした
「リーダー・管理職になっていきたい方」
向けに、
人事の視点から見た
“これから意識するとよいポイント”
を3つ共有したいと思います。
人事評価の参考資料として、
年初に「目標設定シート」を
各個人が作成することになっている会社の方、
きっといらっしゃると思います。
この目標設定シート、
「必要か、不要か」と問われると
実は必要だと感じている人と、
不要だと感じている人で
意見が分かれることが多いです。
このコラムでは、実際のところ
「目標設定シートは必要なのか？」
について、考えていきたいと思います。
どんなチームで仕事をしたいか？
と考えたときに、
「阿吽の呼吸で仕事が進められるチーム」
ということをお考えの方も、
きっといらっしゃるのでは、
と思います。
「阿吽の呼吸で仕事」というのは、
私自身もすごく憧れがあるところですが(笑)
実際のところ、これを実現するのは、
ものすごく難しいなと感じます。
というわけで、今日は
「阿吽の呼吸で仕事をするには？」
というお話をしていきたいと思います。
仕事が忙しくなったり、
逆にプライベートが
忙しくなったりすると
「仕事が忙しいから〇〇できない」
「（ライフイベント）で
忙しいから□□できない」
と、つい言ってしまうこと
あると思います。
人事の方であれば、
自分自身のことの他に
社員からのこうした相談にのることも
きっとあるのではないでしょうか。
コンプライアンス、というと、
以前は、直訳の
『法令順守』からスタートして
「いかに法律を踏み外さずに企業活動をするか」
ということが重要視されて
いたように思います。
コンプライアンス研修、というと
弁護士などの法律家の方が
「どんな行動ならOKで、どんな行動ならNGか」
「NGな行動をとらないために、どんな制度が必要か」
ということをお話するものも多いです。
こうした「法令遵守」も
もちろん、今でも大事なのですが
（というか、さらに大事になっている）
ただ、最近は、
カウンセラーやコーチが
コンプライアンス研修を担当する形に
変わってきているのだそうです。
「あれ、これって大丈夫かな？」
と感じた時に、
その違和感を”気軽に共有できる”ために
お互いの価値観を理解し、
受け入れることができる
そのための信頼関係や、
安心感のある関係性を
社内で築いておくことが
より重視されるように
なってきたのだそうです。
その背景としては、ここ数年で、
コンプライアンスの言葉の
意味するところが
ぐっと広がってきていることがあります。
